«Diversity» – Grundlage zur Krisenbewältigung
Mai 2020
Es stimmt zuversichtlich, wenn der Bundesrat während des Lockdowns gestritten und um die beste Lösung gerungen hat. Wir akzeptieren, wenn in der Krise die Rechte der Basisdemokratie beschnitten werden. Wir erwarten jedoch, dass eine umfassende Abwägung zwischen physischer Gesundheit bzw. Schonung des Gesundheitssystems und wirtschaftlichem bzw. gesellschaftlichem Kollateralschaden vorgenommen wird.
Zum Zeitpunkt der Entscheidung gibt es im Krisenmanagement oft kein Richtig oder Falsch. Vielmehr zwingt die dürftige Faktenlage zur umsichtigen Abwägung zwischen Chancen und Risiken mit dem Ziel, die Handlungsfähigkeit zu wahren. Hierfür braucht es Heterogenität im Führungsteam.
Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen, welche im Bestreben um Homogenität zusammengestellt wurden und die Kernkompetenz des positiven Disputs bzw. des gegenseitigen «Challengen» nicht geübt haben, werden nun abgestraft. In der letzten Dekade wirtschaftlicher Prosperität bestand die Gefahr, miteinander lieb zu sein, sich nicht auf die Füsse zu stehen, Entscheidungsprozesse abzukürzen und in den Chor eines Meinungsmachers oder des Mainstreams einzustimmen. Mit Rückenwind der Märkte kam es ja grossmehrheitlich gut. Jetzt ist die Zeit des Trittbrettfahrens von Führungskräften vorbei. Es braucht Entscheide – mutige Entscheide. Dies erfordert ein heterogenes Führungsteam, das aus verschiedenen Gesichtswinkeln eine Lagebeurteilung vornimmt, daraus die strategischen Optionen ableitet, diese gewichtet, sich für eine strategische Stossrichtung entscheidet und gemeinsam konsequent umsetzt.
Verwaltungsratspräsidenten und CEOs, welche die Diversity im Gremium nicht gefördert oder andere Meinungen sogar systematisch abgewürgt haben, fühlen sich nun allein gelassen. Anders der CEO einer internationalen Industriegruppe, der in den vergangenen Jahren konsequent auf Diversity gesetzt hat. Die Entscheidung, ob in den ausländischen Tochtergesellschaften, wo das Instrument der Kurzarbeit unbekannt ist, Mitarbeitende mit nachhallender Wirkung entlassen oder «durchgefüttert» werden sollen, hat die Geschäftsleitung breit abgestützt und differenziert getroffen.
Gelebte Heterogenität im Führungsteam ist die Basis für gute Entscheide und die erfolgreiche Unternehmensentwicklung
Diversity erreicht man nicht durch Integration einer Quoten-Person in ein homogenes Führungsteam. Denn diese kann sich entweder in diese Homogenität integrieren oder bleibt ein Aussenseiter. Vielmehr ist es eine Frage des «Mindsets» bzw. der Führungskultur, welche bewusst die Heterogenität fördert. Es gibt hierfür sehr positive Beispiele:
- Der CEO eines Komponentenherstellers mandatierte uns mit der Suche eines CTOs der bewusst komplementär zum Führungsteam ist. Während der Evaluation stand denn auch im Vordergrund, welche Kandidatin bzw. welcher Kandidat in Entscheidungsprozessen einen Mehrwert leistet und das Unternehmen tatsächlich weiterbringt.
- Der CEO eines Energieversorgungsunternehmens beauftragte uns mit der Suche eines Geschäftsleitungsmitglieds, das möglichst nicht aus der Branche stammt und den CEO bzw. das Führungsteam «challengen» soll.
- Der Verwaltungsratspräsident, Inhaber und CEO einer global tätigen Gruppe für Elektronikkomponenten suchte mit uns einen COO, der weltweit die Produktionsstruktur und Organisation kritisch hinterfragen, alte Zöpfe abschneiden und mehr globales Denken und Handeln in die Eigentümerschaft und den Verwaltungsrat bringen soll.
- Der Verwaltungsratspräsident eines Technologieunternehmens mandatierte uns mit der Suche eines Verwaltungsratsmitglieds, das nicht nur aus einer komplett anderen Branche kommt, sondern von der Persönlichkeit her sich nicht zu schade ist, anzuecken und einen anderen Standpunkt einzunehmen.
- Der Verwaltungsrat einer Versicherungsgesellschaft beauftragte uns mit der Suche eines CEOs, der mit einem heterogenen Führungsteam umzugehen weiss und den sachlichen Disput weiter fördert.
- Der Inhaber einer internationalen Gruppe für Elektronikkomponenten holte eine querdenkende Verwaltungsrätin an Bord und meint: «Sie hinterfragt alles und fordert mich heraus. Das ist anstrengend und mühsam, bringt mich und das Unternehmen jedoch weiter – ich bin sehr dankbar dafür.»
Persönlichkeitseigenschaften wie Integrations- und Teamfähigkeit erhalten eine neue Ausprägung. «Soft Skills» sind nicht mit «Softie» gleichzusetzen, sondern bedeuten eher «hart in der Sache – kollegial im Umgang».
Ein heute eher homogen agierendes Führungsteam muss nicht zwingend über Nacht neu zusammengesetzt werden, um die gewünschte Heterogenität zu erreichen. Durch die Zuweisung und Schärfung der Rollen der einzelnen Führungsteam-Mitglieder können – quasi spielerisch – signifikante Fortschritte erzielt werden. Während dem Head Marketing & Sales die Rolle des Optimisten und dem COO die Rolle des bremsenden Realisten zufällt, kann dem CFO die Rolle des Skeptikers und dem Head Human Resources jene des Fürsprechers zukommen.
Gerade bei der Bewältigung der aktuellen Wirtschaftskrise stellt sich Heterogenität als Wettbewerbsvorteil heraus. Angesichts von Opportunitätskosten-Überlegungen bräuchte es auch im wirtschaftlichen Aufschwung heterogen agierende Führungsteams. Die Zukunft heisst «Diversity»!
«Business Transformation» und «Diversity» sind unsere Kernthemen: Als agile, dynamische Schweizer Executive Search Boutique mit integriertem Leadership Consulting wollen wir Mitverantwortung für die erfolgreiche Weiterentwicklung von Unternehmen im digitalen Zeitalter übernehmen. Mit Begeisterung und Kompetenz steht Ihnen Witena als Sparringspartnerin zur Seite, um Sie in der Weiterentwicklung Ihres Unternehmens zu unterstützen.